継続的な事業改革・改善と、次世代の経営者育成。 社員一人ひとりの意識改革により、強い企業に生まれ変わります。
米国の経営者は現場のことをよく知っていると良く言われます。どうして可能なのでしょうか？その答えは非常にシンプル。彼らはIAC部門を活用し、タイムリーに自社の問題点やその改善の状況などの必要な情報を得ているのです。
米国の経営者は現場からの主観的な情報だけでなく、IAC部門からの「生きた情報」を得ることで常に事実が何であるかをリアルタイムに確認・検証することができるため、事実に基づいた的確な経営判断を下すことができるのです。
日本では伝統的な年功序列により経営者に昇格するというスタイルが一般的ですが、米国では経営のプロは経営のプロとして早い段階から育成される仕組みがあります。それがまさにクロスファンクショナルアイアック（CF-IAC）です。IACメンバーは、CF-IACを実践する過程で、様々なマネジメントや計画立案の手法、部下の能力の引き出し方、社内の信頼を得る方法、独創性などを学び、交渉術や分析能力、提案力、リーダーシップ、計画力、マネジメントスキルなどの経営者にとって必要な能力を身につけます。IACメンバーの行う業務は、経営者の視点から自社を検証する作業であり、IAC部門は実際に経営にタッチしなければ習得できない「事業の感性や勘所」を養う格好の場となります。
GEやTRWを初めとする米国の優良企業の中には、IAC部門の経験者でなければ経営者になれないなどの文化のある企業も見られます。
CF-IACにおいては外部のコンサルタントではなく、自社内部に精通した社員が自らの手で改革を行います。他力本願から自力改善への転換により、改革ノウハウが自社のナレッジとして社内に蓄積され、ナレッジは企業の財産であるとの自覚醸成につながります。
経営トップは、IACメンバーの提出する客観的な事実に基づき現場と議論ができるようになり、様々な場面で経営トップと現場のコミュニケーションが促進されます。
IACメンバーが糊代になり、各部署間の協力体制を誘導し、組織にヨコ糸を通すことで組織の風通しを良くします。IAC部門により、現場で埋もれていた意見が経営トップに届き、末端の従業員にもスポットがあたるようになり、現場は活性化し、社風が質的に変化していきます。
IACメンバーは顧客との接点（マーケット）から経営判断に至るまでの社内業務を徹底的に調査・検証し、各部署で企業全体の方針を具現化する努力がなされているかを確認するとともに、隠れたビジネスチャンスや埋もれている人材など「利益の種子」を発掘していきます。また、IACメンバーは社内業務だけでなく、製品のライフサイクルなども見ていきますので、顕在化されたリスクのみならず潜在的なリスクについても把握し、リスクを未然に防止するための解決策を用意します。こうした「利益の種子」や把握された「リスク」をもとに改革と改善を積み重ねていくことで、企業の収益力を強化していきます。
「マネジメントツールを導入したが全く効果が無い」、「今は活用していない」などといったお話を耳にしますが、マネジメントツールを導入すること自体が目的となってしまっている場合がほとんどのようです。CF-IACのアプローチは本質的な問題解決を行う姿勢にありますので、ERPを初めとしたマネジメントツールにその真価を発揮させることができます。